類比“非典過后”哪些行業逆襲了：未來不會被黑暗吞噬

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6775人閱讀02-07 14:48

最近在家自我隔離，閑來無事開始琢磨起宏觀經濟。

上周五，宏觀大佬任教主在公眾號上發表了一篇硬文，文章洋洋灑灑輸出了1.5萬字干貨。

為了能在朋友圈中顯出自己逼格更高一籌，我決定認真把大佬筆記研讀一遍。

看到這段話的時候，我愣住了：

根據2020年春節目前受沖擊的情況，假定只考慮沖擊最大的三個行業，電影票房70億（市場預測）+餐飲零售5000億（假設腰斬）+旅游市場5000億（完全凍結），短短7天，直接經濟損失就超過1萬億。

吃著腌咸菜的命，操著萬億元的心。抱著求證的心態，我查了下非典疫情后的恢復情況。

△ 數據來源：國家統計局

數據有些出乎我的意料：非典期間，GDP總量起伏平緩，并沒有出現斷崖式下降。從2004年開始，增長速度反而開始直線上升。

增長曲線背后必有新產業崛起，下面就讓我們一起來掰飭掰飭。

1、電子商務

非典期間，國內線下交易一度面臨停滯狀態，電子商務因禍得福在夾縫中開辟出了一片新天地。據中國電子商務白皮書介紹，“2003年中國企業信息化500強”中，有246家企業實現了網上交易，銷售量達4457億元。

要問為什么能因禍得福，這就不得不提咱的熟人馬云了。1997年，馬云創立了中國黃頁，依靠這個象形文字夾雜英文的野生網站，連接與世界的傳送門被悄悄打開了。

△ 中國黃頁早期設計

受非典影響，許多外商因無法來華，門店交易量驟然下降。這時，互聯網的作用逐漸凸顯，人們利用網絡開始了線上交易，阿里在這種尷尬情境下突破重圍，業務實現了50%以上的增長率。

非典過后，馬云認為未來 to C 模式市場潛力巨大，于是立刻創立了直面消費群體的淘寶。事實證明，馬云在關鍵時刻再次押對：截至2003年年底，中國網上購物的網民比例達到40.7%，比2002年提高了20.4％。

△ 非典時期，馬云和員工一起接受隔離

說巧不巧，這時的京東也處于發展萌芽階段。

疫情發生之前，京東雛形“京東多媒體”在北京的生意一直順風順水，依靠線下代銷光盤、刻錄機謀生，京東多媒體一度做到了代理商中的王中王，并計劃未來鋪設500個柜臺，打造一個電子行業的“國美”。

然而非典的到來打碎了一切幻想，僅21天，京東多媒體賬面流失了800多萬元。無奈之下，只能把現有12個柜臺全部關閉。

△ 柜臺式“京東多媒體”是京東帝國原型

一直死扛也不是辦法，有員工提出：為何不試試在網上接單。老板劉強東認為這個主意可以，借著自己多年積攢的好名聲，他把網絡推銷做得游刃有余，并拉攏到了第一批忠實客戶。

非典過后，嘗到甜頭的劉強東判斷中國未來會經歷電子商務的大爆發，于是砍掉線下業務，決定開一家電商網站。

2004年1月1日，“京東自媒體網”正式上線。當初土氣的京東柜臺今天已然發展成中國第二大電商平臺，市值達到580億美元。

無數企業在非典中倒下，馬云和劉強東卻在垂死邊緣另辟蹊徑，殺出一條從線下到線上的 to C 新模式。

后來，隨著電子商務的快速發展，中國的網絡支付的環境也變得更加友善。

2003年6月底，中國已有發卡金融機構91家，發卡總量超過5.69億張，全國受理銀行卡的電子化業務網點發展到14萬個。以銀行為支點的電子支付日趨完善，這為后來第三方支付的發展埋下伏筆。

淘寶因線上交易需求量較大，在2003年10月首次推出了支付寶服務。1 年后，支付寶從淘寶網分拆出去獨立經營，憑借其獨樹一幟“第三方擔保交易”“你敢用，我敢賠”等宣傳語，一經上線受到了市場廣泛歡迎，短短幾年用戶涵蓋了整個電子商務領域，發展為國內最大的第三方支付平臺。

2005年，電子商務迎來了集中爆發期，第三方支付平臺紛紛涌現。騰訊出面推出了財付通，在當年1000萬QQ用戶的支持下，迅速成長為僅次于支付寶的第三方支付平臺。與此同時，全球支付霸主PayPal高調入華，摩拳擦掌準備在中國電子支付領域分一杯羹。

在電子商務的土壤中，第三方支付靠著天時（互聯網）地利（環境政策）人和（二馬）遍地開花。這一年，中國第三方支付的市場規模達到了152億元。

2、線上教育

借著電子商務的風口，線上教育也開始嶄露頭角。

非典時的北京，人人草木皆兵，醫院每天都能收到許多新的病人。發現形勢不樂觀，北京市教委一聲令下：所有的培訓機構必須全面停課。

這一決定讓依靠線下教育吃飯的新東方手足無措。

4月30日，全國分校宣布停課。與此同時，為了保住新東方的名聲，董事會還做出一個大膽的決定：讓學生可以退班、轉班，原聽課證2年內有效。

△ 俞敏洪在《魯豫有約》上談非典時財務危機

2003年對于新東方注定是多難的一年。年初剛剛搞定在美版權之爭，年中就要迎接巨大的財務危機。門口大量學生排隊申請退款，老師的工資、公司租金需按時發放，公司現金流也面臨了2000萬元的缺口。

緊要關頭，依靠俞敏洪朋友相助和引入老虎基金戰略投資，新東方最終從疫情中恢復過來。

經歷這次重創，線上教育成了俞敏洪的心頭痛。因忙于新東方上市，直到2005年，新東方在線教育才正式成立，但上線第一年實現600~700百萬元的營收。

同樣經歷這場災難的，還有尚未成形的學而思。

因輔導班初具規模，早期投入成本較少，即使全面停課，創業者張邦鑫并沒有遭遇新東方式重創。借此優勢，看準線上教育的他迅速創辦了“奧數網”，開始在網上為學生、家長提供學習解答。

網上教育不僅打破地域、時間的局限，還降低了線下租賃成本。張邦鑫認為互聯網教育會迎來一個爆發期，非典結束后便創立了學而思（現在的好未來）。

因網絡技術、線上支付、市場教育尚未普及，學而思的線上教育在非典后并沒有順利開展下去。

然而，這一創新舉動開創了線上教育之先例，啟發了眾多線上教育機構崛起。

加上教育部的推波助瀾，要求63所現代遠程教育試點開展網絡教育招生工作，線上教育在2004年迎來了噴發期，市場規模一度達到143億元。

以”宅“為核心的消費需求促進了在線教育的快速發展，非典期間尚且為藍海市場，僅用一年時間就跑出了一個寬闊賽道。

3、旅游行業

如果說，線下商鋪、線下教育都能轉戰網上，依靠出行的旅游業，想要度過非典，恐怕只能選擇硬抗了。據國泰君安研究分析，在影響旅游業的危機事件中，流行性傳染病對旅游行業打擊往往最為嚴重。

△ 相比其他突發危機，非典對國內游客流影響最大

△ 相比其他突發危機，非典對入境及出鏡客流沖擊更加明顯

當醫學權威建議人們減少出行時，全國旅行人數出現斷崖式下跌。2003年的4月下旬，11615家旅行社總體上處于歇業狀態。

國家旅游局估算，非典一年旅游業總收入損失了約2768億人民幣，旅游業一片哀鴻遍野。

△ 非典時期

依靠出行帶動業績的攜程，也一度遭遇滑鐵盧，月交易額在上半年剛剛突破了1億大關，轉身就迎來了冰冷寒冬。

扛著年底上市的壓力，CEO梁建章迫不得已下了一個決定：按兵不動，既不裁員，也不關門。他認定，6月份之后，會迎來一波旅游高峰。在此期間，公司也沒閑著，一邊給員工做培訓，一邊做業務流程優化，所有員工都在等著非典迷霧散去。

果然，WHO先后于5月、6月宣布撤銷對香港、廣東、北京的旅游警告，并將其從非典疫區名單中刪除，中國旅游市場在下半年迎來了大幅反彈。磨好刀刃的攜程團隊打了一場有準備的仗。

△ 對比2001，2002年，非典那年旅游人數仍然呈現11.5%的增長

2003年12月，攜程成功在美國納斯達克上市，IPO當天，股價一路從18美元發行價漲到37.35美元，增長率達到88.56%，創下了納斯達克3年來開盤當日漲幅最高紀錄。據統計，上市時攜程會員數已達600多萬，年度交易額10億元。

非典過后，在家里憋壞了的旅游達人們整裝待發，爭做游山玩水第一人。

于是，這邊攜程剛上市，那邊國內旅游規模又創歷史新高：2004年，國內旅游出游出現噴井式增長，旅游人數達11億人次，增長26.6%，旅游總收入4711億元，增長36.9%。

為了吃到這波紅利，中國開始迎來旅游網站的爆發期，窮游網、去哪兒網、馬蜂窩等公司相繼成立。

4、快遞行業

非典期間口罩和消毒用品激增，觸發了“非典”物流與供應鏈的形成，公共衛生領域的危機事件也成為中國快遞行業最大的商機。

彼時，在深圳辦公的王衛正身處重災區，快遞的重要性自然不言而喻。隨著非典的逐漸蔓延，順豐的營業額不斷增長。

△ 早期快遞員的工作狀態

正琢磨如何擴張全國業務時，王衛發現：疫情期間，航空公司整體遭受冷落。民航旅客周轉量由2003年1月的110.07億人公里下降到5月份的23.6億人公里，同比下降78.1%，這給順豐拿下全國市場提供了大好契機。

人流量的多少與航空運價成正比，借著航空運價大跌之際，王衛順勢同揚子江快運簽下了合同，成為國內第一家將民營快遞送上天的企業。除專機外，順豐還同多家航空公司簽訂協議，利用230多條航線的專用腹艙，運送全國范圍內的快件。

航空件價格當然不菲，但這為順豐的服務時效性提供了一大保障。通過租飛機業務，順豐實現了全天候、全年無節假日派送。

△ 如今順豐已擁有57架企業專屬飛機

憑借著租飛機這一創舉，2003年以后，順豐的每年運件量增速持續在70%以上。貨單量增長形成的規模優勢，抵消了包飛機增加成本，如此良性循環，進一步鞏固了順豐在時速上的優勢。

而王衛也意識到規模效應帶來的好處，2003年以后，因包機便利，順豐以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的布局。由此，順豐又迎來了一個業務增長黃金時期，年營業額由2003年的2億元，一躍增至2004年的14億元。

據統計，2003年快遞業務量達到1.72億件，同比增長22.81%，增速較2002年提升11.88%。

加上此時電商交易額的直線攀升，快遞迅速成為生活剛需，由順豐主導的快遞大戰拉開序幕，“四通一達”開始在快遞行業嶄露頭角。

5、汽車行業

2001年，中國正式加入WTO，消費需求進入新一輪爆發期。受進口車影響，中國車市一度被看空，加之各大城市的汽車主管單位對車市的判斷偏于悲觀，中國汽車市場的爆發期被延遲。

2002年，以天津夏利（一汽集團下屬子公司）降價為導火索，國內私有車市場進入發展元年。

然而在此之前，夏利產銷曾嚴重受挫，220名技術骨干失望離開，公司虧損額達到7.9億元。2002年6月，一汽集團與天汽集團進行聯合重組，一汽正式成為夏利的實際控制者，夏利搖身一變成為一汽夏利，這讓公司迎來了浴火重生的良機。

自第一次大幅降價引發“夏利旺市”景象后，夏利感受到了價格戰的刺激，隨后連續兩次降價，最高降額達到了1萬元。

非典疫情發生后，人們渴望創造一個相對安全清潔的私人空間，而車價又是消費者購車時考慮的首要因素，聞到促銷味兒的消費者門庭若市，10萬元以下的中低價位國產車開始暢銷，夏利一度成為汽車明星。此外，因其汽車零部件部分是日本原裝，內部管理較為完善，夏利在市場上也獲得了好口碑。

根據乘聯會數據顯示，從2003年第一季度開始，國內汽車零售銷量出現明顯上升，且該趨勢持續了將近一年。

△ 非典成為汽車行業上升拐點

利用非典期間汽車能隨時隔絕外界的便利性，汽車行業精準定位消費者，狠狠打了一場價格戰。由此，奧拓、福萊爾、美日、派力奧等國產車銷量也趁機走了一波。

6、餐飲行業

疫情導致餐飲行業陷入絕境的同時，也一定程度上加速了餐飲企業質量的提升，在此之前，國內餐飲行業普遍存在進入壁壘低、企業規模小、行業集中度低的問題。

非典過后，餐飲行業進行重新洗牌，分餐制、消毒餐具、變菜譜（減少野味，增加營養膳食）、增加各種服務成為評價餐飲行業的新標準。

而海底撈主打服務，最后咸魚翻了身。據了解，非典期間，實體門店門可羅雀，海底撈也未能幸免，僅用時1個月，門店經營額直線下降95%，這讓CEO張勇甚為苦惱。同那時的京東多媒體一樣，有員工及時站出來給了建議：如果客人不愿意進店，那何不把餐食給客人送到家里去？

說做就做，為了送貨方便，海底撈將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。這一創舉被《焦點訪談》發現，后來還進行了專欄報道。央視的免費宣傳讓海底撈賺足了眼球，非典過后，實體店每日客流不斷。海底撈一舉坐實火鍋界乃至整個餐飲界的領軍者地位。

緊隨其后的是呷哺呷哺，其創立者賀光啟看到了分餐制的商機。他發現，老北京火鍋是以木炭為燃料的銅火鍋，吃飯時大多三五成群，不僅不衛生，還會耗費大量的時間。臺灣當時已經流行起電磁爐加熱的吧臺式分餐火鍋，方便快捷，還能做到環保干凈。于是，賀光啟以此為賣點，在北京西單開起了第一家呷哺呷哺門店。

然而他忽略了一點，中國人吃火鍋講究的就是倆字“熱鬧”，一口羊肉，一口二鍋頭，這才叫快意人生，沒了聊天的氛圍，火鍋就莫得靈魂。此外，從臺灣復制過來的底料難以迎合北方人口味，火鍋店還沒開場就吃了個閉門羹。

沒做好本土化讓呷哺呷哺的門店冷清至極，無奈之下，賀光啟針對北方人的口味請了專業的廚師進行配料，還專門到內蒙古尋找優質貨源，店里在原有的吧臺式基礎上添加了適合多人食用的4人桌。

2003年10月份，憑借“一人一鍋制”，“物美價廉”等標語，呷哺呷哺火鍋受到了廣泛歡迎。加上及時的廣告渲染，2個月后，店面創下了日客流量2000位的最高紀錄，日翻臺高達11次。

除了海底撈、呷哺呷哺，小肥羊也在火鍋中爭得一席之地。2004年，更是以443.3億元的營業額名列全國餐飲企業第二位。

火鍋行業通過快速擴張及渠道下沉，取得了規模效應和成本優勢，一夜之間，火鍋連鎖店遍布大街小巷，成為餐飲行業的主力。

總結之后發現：非典期間，企業家們都是各顯神通，憑本事和機遇活了下來。

電商通過線下交易轉線上實現了新突破，線上教育順應時代要求在互聯網中殺出一片血海，旅游行業吃準中國紅利坐上了在線旅游順風車，快遞在電商推波助瀾下超常發揮成就了“四通一達”，汽車行業精準定位搞價格戰迎來短暫春天，火鍋利用產業洗牌站穩餐飲行業的地位。

從風月同光到萬千逆行，人性依然閃光奪目。若你我皆以此為尺，未來便不會被黑暗吞噬。

2003年能 survive 非典，今年咱也能扛過新型肺炎，大小老板們加油，奧力給！